发表于 2011-07-01 13:58 | 浏览 743

1957年6月出生，1992年毕业于美国乔治－华盛顿大学，获博士学位。现任美国西西那提大学教授、Rockwell Automation讲座教授(Chair Professor)、美国国家科学基金会（NSF）智能维护系统产学合作中心主任、美国国家工程院制造与工程设计董事会董事、上海交通大学工业创新中心(Industrial Innovation Center)主任。1992年获美国制造工程师协会（SME）杰出青年制造工程师奖，美国国家科学基金会（NSF）杰出成就奖 (1992-1997)。2000年至2004年被聘为上海交通大学特聘教授，2005年被教育部聘为长江计划讲座教授，2001年获中国自然科学基金会海外青年学者合作研究基金。

“作为产品和服务创新工具的主控式创新”录音文件.rar

发表于 2011-07-01 14:04 | #1 

“主导式创新”赢得市场战略优势——专访辛辛那提大学教授李杰

以下为商业评论网记者专访内容：

您首先提出“主导式创新”这个概念的，那么根据您多年的观察研究，您觉得主导式创新是如何帮助企业获得战略性竞争优势的？

李杰：主导式创新指的是从观念和思想上转变对顾客需求的理解，真正思考顾客要的是什么，以及顾客需求的间隙【gaps】（就是顾客自己也没有定义的一些需求）。比如：空调生产厂家在设计空调的时候会考虑到节能，绿化，除噪音等“客户的显性需求”。但是如果生产厂家再做进一步的客户分析，就会发现每一个客户对于空气质量，花粉敏感等都有不同的需求，如果把这些“客户的隐形需求”因素融合到产品设计中介绍给客户，客户的反应肯定是惊喜,因为你提供的服务超出了他们的期望。与此同时你就创造了与众不同的价值，这也就是市场竞争中的战略优势。

目前，我们国内企业在全球市场竞争中也不断发展壮大，你觉得在这个阶段主导式创新能够给他们带来什么样的优势呢？

李杰：每一个产品或服务在市场上都是从无到有到好再到精。所以我们国内企业需要在产品的不同发展阶段明确自己的定位。再拿家电来做个例子，海尔，春兰，海信，格力等从1984年到现在20多年的发展成功应该归结于“以产品为主，以制造为手段”的方式。因为20世纪后期，空调在中国市场上是从无到有，当时需要做的就是推广产品，因为顾客还没空调呢，怎么还谈得上其他服务？但如今，产品已经普及，产品市场即将饱和的时候，要从好到精，走国际化就必须走“以服务为主”的路线，满足客户更高层次的需求，从而赢取更多的市场份额。

结合我们现在的国情，就是政府鼓励自主创业，越来越多的中小企业不断产生，您觉得他们应该如何找到市场空缺，最大化的满足客户的需要，进而成为市场的主导者？

李杰：中小企业承受风险的能力弱，所以在进入市场前一定要做好深入的市场调查并明确自己的定位。比如说灯具业，西门子，飞利浦，欧普等大企业几乎已经瓜分了现有的市场，各自拥有稳定的客户。如果新兴的中小企业把自己定位在灯具生产上，单纯靠不同的造型或者其他细微的改变是很难与这些大企业抗衡。那如果他们是将自己定位于提供与众不同的服务上呢？比如说同样的灯具，加入LED或者其他服务技术，使得灯光可以随着个人情绪的变化而变化，也就是提供一种“客制化的服务”，以此申请专利，那么原本属于西门子、飞利浦、欧普等的市场也都属于你。因为你提供的个性服务增加了他们产品的价值。同样的道理中小企业也可以选择任何一个行业，为他们提供一种服务，可能这个服务跟行业本身并没有关系，但他们的产品必须靠你的服务才能产生大价值，那么你就成为最终的盈利者了。市场是实实在在存在的，客户也是通用的，但是服务却是无限的，因为每一个客户都可能拥有自己的需求间隙

“主导式创新”对于上面所提到的无论是跨国企业，国内大中小型企业来说都是一个新的尝试，当企业了解了这个概念进而付诸实践的时候，也就是说在主导式创新的过程中需要注意哪些问题？

李杰：需要注意的就是关心客户的客户，分析预测终端客户的动态需求。因为现在买产品的客户往往不是最终客户。比如发动机是卖给飞机公司，飞机公司又卖给航空公司而最终的用户则是乘客。乘客的需求就是准点到达，那么发动机的生产厂家就需要考虑如何设计来满足乘客的这个需求。同时，终端客户的需求也是不断改变的，所以企业要迅速敏捷地捕捉到这些需求间隙，先发制人，才能主导市场。

“主导式创新”确实是给众多企业指明了一个崭新的发展方向。但不光企业需要创新，我们每一个个体也需要不断创新。作为创新领域的成功导师，请问您觉得对于个人创新能力的提升有什么样的经验和方法？

李杰：首先，创新需要是无条件的，不计报酬的，就像画家一样，他不可能因为自己的画卖不出去而放弃画画，否则他就不是真正的画家；创新也需要个人的 Passion（热情），持之以恒，愈挫愈勇；创新也需要沉思，思考时间要多于讲话时间，观察客户的时间要多于开会时间，这很重要，但现在有很多人却本末倒置。

李博士您每天工作都是非常忙，那您在个人的时间都会做些什么来调节自己呢？

李杰：我喜欢做白日梦（哈哈），白日梦是很奢侈的，以前不喜欢旅游，因为觉得很累，但现在不同了，我发现每一段属于我自己的时间都可以很好的做白日梦，不受打扰地去想很多事事情。我还喜欢去观察，经常做的事情就是一个背包一瓶水走遍全上海，到处看到处问，所感受和获得的肯定和乘私家车不同。

发表于 2011-07-01 14:08 | #2 

打造上海的“硅谷”

2010年1月10日，上海紫竹新兴产业技术研究院在上海市闵行区正式成立。国家“千人计划”入选者、新能源项目首席科学家、上海交通大学教授李杰担任首任院长。在成立仪式结束后，李杰接受了《科学时报》记者的专访。

记者：我们了解到，近30年来您一直在国外工作。请您简单介绍一下您的工作经历，以及为什么最终选择回国担任上海紫竹新兴产业技术研究院院长的职务？

李杰：首先，我很高兴得到上海交大“千人计划”的邀请，回国担任上海新兴产业技术研究院院长的职务。

我在美国工作30年（产、官、学领域各10年），目前担任美国辛辛那提首席讲座教授及美国国家基金会产学合作中心主任，并与超过60个国际企业合作。在国外的这段时间，我一直在许多国际著名高校担任特聘教授及顾问，并在许多国家和地区的产业研究单位担任前瞻技术顾问，例如我国台湾产业技术研究院、日本生产力中心、新加坡国家制造研究所等。我曾在日本先进产业技术研究院工作，担任特聘的科学家。并曾在美国国家基金会工作7年，在这7年中参与建立了56个产学研发中心，负责20多个工程中心的评估，并于2007年参与了美国国家基金会对全世界工程中心产业影响的评估。

从1993年起，我开始参与了一些中国重要的技术规划活动，并与国内许多高校和企业建立了很密切的合作关系。目睹中国经济过去20年的成长、转变以及所面临的挑战，我深深地感受到了中国经济对新能源、减碳及环保等新兴产业的迫切需求。而且，中国要实现未来经济的持续发展必须有效地利用并积极融合国际新兴产业技术，实现从创新企业到创值新企业的转型。因此，在接到邀请后，我马上决定回国参与上海新兴产业技术研究院的相关工作，希望能利用我的经验和积累，为祖国未来的发展尽一分绵薄之力。

记者：上海紫竹新兴产业技术研究院诞生的背景是什么样的？

李杰：在过去一年中，上海交通大学党委书记马德秀一直将建立交大先进产业研究院及促成上海新兴产业技术研究院的设立作为上海交通大学建设转型的目标。她不遗余力地与上海市、闵行区的领导们协商，并积极与北京有关领导沟通，探讨如何在将上海交大提升为卓越的世界一流大学的过程中，同时能够积极带动闵行及上海新兴产业的诞生，这也是她提出的“一体两翼”观念。

我本人在参与协商会议的过程中，深刻感受到了闵行区领导的魄力及上海市领导对经济转型的决心，我想这些应该是成立上海紫竹新兴产业技术研究院的最大的背景所在。我相信新兴产业研究院的建立将对上海市未来企业创新创值的转型具有重大的影响。

记者：您对产业技术研究院未来的发展有着怎样的规划？

李杰：这次能有机会参与上海新兴产业技术研究院的建立，我希望利用此机会吸引世界各国研究机构的参与和合作，使上海未来新兴企业的影响力更加国际化。

目前科学园区的建立在中国已经成为很普遍的地方经济发展模式，未来新兴产业的成长及可持续开发需要更有效地利用高校先进的研发成果，但是高校的技术转移往往在技术转移的后期，我们计划未来的产业技术研究院将积极地消化国际的技术，加强专利布局，并积极开发未来主控专利的新兴产业技术。

新兴产业技术研究院将积极地挖掘潜在的市场，开发核心技术及主控创新专利布局，加速创新创值的转型以促成新兴产业的诞生及经济的国际化。其运作模式融合了各国先进产学研合作及产业研究院的做法及优势，并以上海未来经济开发的“两个中心”为目标，建立开放式的创新平台，充分融合国际相关技术，发挥杠杆作用，以加速达成技术创值及经济开发的目标。

记者：请您介绍一下产业技术研究院的构架。

李杰：新兴产业技术研究院将包括四个主要的运行部门：产业战略及趋势研究中心（智库）、知识产权事务所、投融资俱乐部和项目集群事业部。

产业战略及趋势研究中心（智库）——新兴产业技术的信息收集，市场预测，主控式创新专利布局评估；知识产权事务所——新兴产业技术国际国内专利的检索、分析及管理；投融资俱乐部——提供企业互动平台，甄选风险投资基金项目，优先服务会员投资项目；项目集群事业部——执行技术研发，管理新兴技术的创业及产业转型。

记者：您认为产业技术研究院的发展前景如何？

李杰：新兴产业技术研究院的核心是实现从创新到创值的转型。其做法将以掌握知识产权及主控创新的布局为目标，并融合国内外先进技术，加快新兴产业的发展速度。其目的是将目前上海产业单纯以产品为导向的设计制造转型为融合产品创新及服务增值的新兴企业。

我深信，新兴产业技术研究院的建立将对上海未来“两个中心”目标的实现起到巨大推动作用，并打造出一个国际一流的新兴产业技术创新社区，在上海这块希望的热土上，孵化培育出具有国际竞争力的新兴产业集群。

发表于 2011-07-01 14:09 | #3 

上海紫竹新兴产业技术研究院概况

上海紫竹新兴产业技术研究院是上海交通大学与闵行区合作共建的研究机构，于2010年1月10日成立，中共中央政治局委员、上海市委书记俞正声发来贺信，市委副书记、市长韩正为研究院成立揭牌。上海市常务副市长杨雄、上海交通大学党委书记马德秀、上海交通大学校长张杰，国家发改委、科技部、教育部、上海市政府、闵行区政府、紫竹科学园区等相关部门领导出席仪式。

上海交通大学校园和紫竹科技园所构成的闵行“大紫竹区域”内，规划用地约600亩。研究院重点聚焦新能源、先进制造和新材料、数字光电技术以及健康医疗四大领域；拥有产业战略研究中心（智库）、知识产权事务所、投融资基金服务和综合服务等在内的公共服务平台。新能源项目首席科学家、上海交通大学“长江学者”李杰教授被任命为研究院院长。首批入驻的机构有两岸交大宽带无线通信实验网研发中心、大型铸锻件工程技术中心、大功率海上风力发电联合研发中心、新奥清洁能源（上海）联合研发中心、纳米薄膜太阳能电池研发中心等5个新兴产业研发中心。上海紫竹新兴产业技术研究院旨在打造产业和技术的“桥梁”与“纽带”，使其相互融合、相互促进，形成“产业推动技术跨越，技术引领产业发展”的新格局。致力于推动高新技术的前瞻性研究，挖掘潜在的市场需求，引领新兴产业的发展。

上海紫竹新兴产业技术研究院的功能定位：一是“桥梁”与“纽带”。致力于推动产业和技术的相互融合、相互促进，力求使长期以来相互脱节的知识创新主体和技术创新主体、高校和企业之间紧密协作；二是产业技术升级的“加速器”。面向未来市场，聚焦产业“核心技术”和“关键技术”难题，突破“技术瓶颈”，抢占产业发展的制高点；三是新兴产业的“孵化器”。关注未来高新技术的研发，以潜在的市场需求为导向，引领和促进新兴产业的发展；四是创新人才的“摇篮”。注重培养和汇聚熟悉科技、市场和管理的复合型人才，使研究院成为创新人才的“高地”和新一代企业家群体的“摇篮”，成为上海乃至长三角地区的“技术创新源”和“产业孵化器”。

新兴产业技术研究院将包括四个主要的运行部门：产业战略及趋势研究中心（智库）、知识产权事务所、投融资俱乐部和项目集群事业部。

产业战略及趋势研究中心（智库）——新兴产业技术的信息收集，市场预测，主控式创新专利布局评估；

知识产权事务所——新兴产业技术国际国内专利的检索、分析及管理；

投融资俱乐部——提供企业互动平台，甄选风险投资基金项目，优先服务会员投资项目；

项目集群事业部——执行技术研发，管理新兴技术的创业及产业转型。

发表于 2011-07-01 14:18 | #4 

缪其浩先生2011年1月27日05:56发表的博文

——“主控式创新：访交大紫竹产业技术研究院院长”

去年1月20日的博文紫竹新型产业技术研究院的情报功能中提到来自美国的院长李杰，他2007年成为长江学者到大陆，2010年又入选千人计划到上海交大，顺便提提，这些年相对复旦的停滞，上海交大发展势头较好，不过也出了假芯片的陈进，最近好不容易全职引进诺贝尔生理医学奖获得者，一位70多岁法国人，跟什么争议极大的“顺势疗法”有瓜葛，又被方舟子揪住小辫子（我怀疑此事与交大一个组近年来搞大学排名有关，一个诺奖获得者加不少分！）。

但是我觉得引进李杰这样的学者（其实主要是技术管理者，但是那个领域没有长江学者、千人计划）倒是找对了人。我曾经认为他为上海市领导讲过创新，后来一查才发现弄错了，是另一位姓李的，而且很巧也是上海交大一个什么技术研究院的。其实上海市真的是需要他这样的去讲创新，事实上现在所谓“主流”们讲的创新不少可能是文不对题的。

今天和单位里几位同事一起去拜访主要是为了落实邀请他在10月份竞争情报论坛做报告的事情，这件事他十分爽快就答应了，大部分时间都在听他介绍Dominant Innovation（交大网站上的中文是“主控式创新”，但他介绍时似乎没有用那个名称），在苹果笔记本上给我们展示了几个泡泡，回来后查了下他在世界各地到处宣讲这个内容，以他的学者背景和丰富的产业技术经验，以及推销到一系列大企业的成功案例，使得他说的似乎蛮有说服力。

所谓“主控式创新”的着眼点不是一个个点上的技术创新，而是真正从需求出发，尤其关键的是不是今天大家都已经看到，甚至已经被一拥而上的需求，而是尚未得到满足的潜在需求。或许可以说是“蓝海”（他也这么提过），我觉得菲力浦.科特勒营销理论中尚未成为Demands的Needs也相象。但是这决非营销上的小玩意，而是创新（准确地说产业创新）的起点。创新的起点既不来自中央点名的“战略产业”，也不是那些大专家口称的世界最新技术（比如云计算、物联网），而正是要这里起步。

当然这套说法远不止那么简单。就像那些咨询公司出身的人那样，他用了矩阵图象来表达（好像可以叫Gap Analysis方法），结合实际例子，至少我听着感觉很在理。部分原因是我以往根据直觉也对产业创新提过类似的想法，散见在我关于创新的博客里。比如曾经多次强调的产业创新首先是规划创新（这与科技创新不同），只是以IBM为例子，但讲不出我们如何去规划创新，李杰的“主控式创新”回答了这个问题。我既没有他他那样的学术地位，更加缺乏企业实践和产学研合作的经验，除了与企业有些皮毛般的接触，基本是纸上谈兵，但是并不妨碍也可以接近真实的内核，至少情报的观念和方法让我能够判断出什么是值得竖起耳朵来听，而不仅是看来者的头衔和级别。

发表于 2011-07-01 14:19 | #5 

约翰迪尔公司的主导式创新案例

主导式创新是一种通过挖掘隐性客户需求进行产品和服务设计，获取战略竞争优势的系统化方法。

主导式创新的基础是对客户需求的深刻理解。谁才是真正的客户？客户真正的需求是什么？客户需求和现有产品、服务之间的缺口是什么？本文介绍了约翰迪尔公司如何应用主导式创新的方式制定和实施“精密农业”这一战略的案例。

约翰迪尔是世界领先的农业和林业领域先进产品和服务供应商。在农业机械方面面临激烈的市场竞争。2001年，约翰迪尔开始推出“精密农业”这一战略，以下阐述了“精密农业”这一战略的发展过程。

第一步、现有产品和服务分析。

应用主导式创新的第一步是分析现有产品和服务所满足的客户需求，及其所服务的市场。对于约翰迪尔公司来说，目前的产品是农用机械。（图中黄色部分）

第二步、新市场分析。

在拓展新市场的过程中，约翰迪尔可以为玉米地、葡萄园等开发新的机械产品。

第三步、未满足的显性客户需求。

为了迎合客户未满足的显性需求，约翰迪尔开发专门针对播种、种植、喷洒、收割等特定功能的器械。

第四步、应用空间图解和战略情境制定。

应用空间图解是主导式创新中的关键步骤。这是一种通过将客户需求分解为不同的应用空间以进行分析的新方法。应用空间图解始于对“谁才是我们真正的客户”这一问题的思考。谁是最终的用户？他们的本质需求是什么？在约翰迪尔公司的案例中，我们基于关系来进行应用空间分析。在这一领域，一共有三个对象：机器、农民和农作物，因此存在机器-农民、机器-农作物和农民-农作物三种关系。其中有两种关系是很显然的：农民使用机器，机器耕种农作物。那么农民和农作物之间有什么样的本质关系呢？农民最关注的是农作物的产量，而土壤对于农作物的产量有关键作用。实际上农民通过管理土壤的物质成份来种植农作物。但是农民了解土壤的成份吗？如果他们不了解又如何能保证高产量呢？所以农民其实存在着一个了解土壤的需求缺口。

在找到客户需求的缺口之后，下一步就是制定战略情境。战略情境用来描述产品和服务如何满足客户的隐性需求缺口。因此我们在应该将隐性需求缺口和战略情境紧密结合起来。当我们了解到农民存在了解土壤成份这一需求缺口时，我们就可以据此开始探索战略情境。

在约翰迪尔公司的案例中，如何满足农民需要更好地了解土壤成份这一需求呢？如果约翰迪尔的产品能够检测土壤的成份、并将数据传送给农民、帮助他们管理土壤的品质，则能大大提高耕种效率。因此，这一需求缺口可以描述为“定制化的土壤管理”，而战略情境为“精密农业”，即帮助农民精确地根据土壤成份来管理土壤，从而高效地耕种农作物。

第五步、硬件设备的知识产权部署。

在确定好最重要的客户需求缺口和战略情境之后，接下来的一部是硬件的知识产权部署。这一步主要是开发能够进行检测、收集数据的设备，并对其进行知识产权保护。约翰迪尔开发了一款能收集土壤标本并检测土壤化学元素含量、含水量、pH值等成份数据的设备，该设备还整合GPS导向功能，因此能记录位置信息，并据此绘制大面积耕地的土壤成份地图，显示每一亩地上的土壤成份信息。 开发出这一设备并进行知识产权保护，有助于在这一市场领域内占据主导地位。而农民能够利用这一设备精确了解每一亩地上的土壤成份信息。

第六步、智能分析软件的知识产权部署。

智能分析软件是主导市场竞争的另一重要因素。约翰迪尔通过分析土壤成份的数据，并根据农民耕种的作物种类，给予农民耕种的建议。另外，约翰迪尔还和其它肥料供应商合作，根据土壤的成份信息和作物种类相应配置混合肥，并开发出能根据土壤信息进行施肥的机器。在施肥后，我们还可以再次检测土壤信息，让农民能够看到施肥后的效果。农民乐于直观地看到效果，因此也乐于使用这些机器。

第七步、应用到新的市场。

在开发出新的产品和服务模式的时候，约翰迪尔开始思考同样的模式还可以应用到哪些不同的领域。土地上除了农作物之外，还能耕种什么东西呢？还有哪些方面对土壤管理非常重视呢？他们瞄准了风机这一市场。在美国中西部广阔的农田上有很多风力发电装置，而约翰迪尔是土壤方面的专家。据此约翰迪尔开发了风场管理解决方案这一业务。

综上所述，我们一步一步地阐述了如何用主导式创新的方法创造出主导市场的产品体系。以约翰迪尔为例，我们阐述了他们如何制定“精密农业”这一战略，帮助农民精确了解土壤成份信息，并提供一站式化的土壤管理解决方案。这一战略进而演变为风场管理的一站式解决方案。从2001年约翰迪尔公司第一款根据“精密农业”战略开发的产品上市，到2008年经济危机爆发之前，约翰迪尔公司的股票涨幅达400%，而“精密农业”这一战略无疑是其中的重要因素。主导式创新对于公司占领市场的战略高地、引领市场竞争有着重要的作用，是企业主导市场竞争的重要工具。

发表于 2011-07-01 14:24 | #6 

自主研发汽车智能行动管理服务系统问世

2011年5月25日，上海紫竹新兴产业技术研究院和上海交通大学先进产业技术研究院发布了自主研发的智能行动管理服务系统及智能电池、车联网、电动汽车与电网技术。

其中，李杰教授所主持的电池健康状态的动态管理服务、智能电池与道路富信息分析定制路径服务和行动信息远程监控系统。将可以利用有限电能长距离行驶；选择能耗小且便捷的行驶路径；快速查询充电站位置信息及充电安排。

电池健康状态的动态管理系统可以在线监测电动车电池的使用寿命，对电动车驾驶者行为模式进行智能分析，精准地计算电池未来充电时间，有效地安排电池更换计划。智能电池与道路富信息分析系统可以针对电动车用户制定个性化路径服务，不仅考虑在不同道路上电动汽车的行驶能耗差异，还将爬坡、堵车概率等因素考虑在内，智能化地提供绿色行动信息服务。

以上成果为该研究团队主控式创新理念下的科研成果，据李教授讲，已在国内外申请专利保护，未来上海交通大学将组建100人规模的律师团队（台湾鸿海集团有400人的律师规模），用于维护其专利权益。